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火車與坦克的接軌

2019/06/10
我的演講主題是《消費互聯網與產業互聯網的融合》,這個議題很有意思,與美團點評的一些生意和探索有著很強的相關性。當然,ag信誉网并沒有面向所有的產業,只是在公司的相關產業上做了一些學習和探索。這個命題實在太大了,所以我就分享一下公司在相關業務探索上掉過的一些坑和經驗。

我覺得“消費互聯網跟產業互聯網之間的融合”就像“火車和坦克的接軌”。火車載重量很大,能耗比較低,跑得很快;坦克有戰斗能力,地形適應性強,什么地形都可以去。如果ag信誉网把這兩者結合到一起,把它們的優勢都發揮出來,這個新物種是不是非常的偉大?這個感受就是過去ag信誉网做消費互聯網和產業互聯網結合的時候,大家一開始探討時都覺得如果這樣會產生非常好的想象空間和發展,很多產業就打開了空間。最開始想象的時候都是這樣的,但等到落地的時候卻發現有很多坑。

薛兆豐說過一句話,我聽了非常有共鳴。他說大家常常容易高估一年的變化而低估五到十年的變化。在消費互聯網和產業互聯網結合的時候更要強調時間的影響。因為在過去這些年,消費互聯網的發展速度非常快,比如微信,在非常短的時間內就變成了一個龐然大物;而產業互聯網的變化速度非常慢,因為產業常常涉及到重資產、投資、消費者行為的變化都是非常緩慢的。這兩個東西其實并不是快慢之間的結合,還包括因為產生機體、運作方式、文化價值觀的融合,所以這兩者結合到一起會產生非常多的困難。

回到美團點評公司,我個人在過去很長一段時間里,在新零售領域做了不少探索,也得到了不少的教訓和經驗。所以我簡單講一下過去我關注的新零售和現在迭代出現的一些產品或者模式。

“外賣大戰”從2014年開打,2015年打得火熱,所以大家自然會覺得,既然外賣能從餐廳里送出去,那么商超、便利店、水果是不是也可以?

這時候恰好有一家美國公司Instacart,模式很不錯,所以國內出現了一大波Instacart的復制產品。后來就有了水果的前置倉出現。當時水果前置倉比較火熱的時候,我和業內人士聊天,他們把當時水果前置倉最典型的三個參與者稱為北京“地三鮮”,即一米鮮、許鮮和每日優鮮。這在當時非常火熱,也是當時探索的一個模式。之后是盒馬鮮生,應該說盒馬的火爆在一段時間里點燃了整個新零售的火苗,讓更多人關注到新零售這個事情。再之后是無人貨架,但來得快去得也快,現在依然有很多人在做無人貨架,也有消費者在用。再往后就出現了社區團購、叮咚買菜。這些模式美團有的參與了,有的沒有參與,但都做了近距離觀察。

比如說美團有一個美團閃購的模式,就是接近Instacart的,運用這種模式得現在還有京東到家、餓了么。盒馬的模式ag信誉网也參與了,做了小象生鮮。之所以會不斷有新模式出現,且新模式都會火一波,是因為大家發現了其中的某一個機會點,有一些問題得到了解決,但是大家做一段時間后發現坑比自己想象的更多。所以,每個模式都有參與者在認真耕耘,不斷前進,不斷解決問題。

前段時間盒馬的侯毅做了一個分享,叫“新零售填坑之戰”,我覺得他講得非常好,和他很有共鳴。2015年中他開始做盒馬的時候ag信誉网見過一面,當時也討論過一些事情,所以ag信誉网關注的時間點差不多,都能發現一些問題。但這些問題怎么解決?非常困難。

我講一下ag信誉网參與相對多的Instacart模式。這個模式ag信誉网現在依然在做,也是美團閃購當前在做的業務。

Instacart模式很火的時候,概念還是比較不錯的。有一些中國的Instacart類似模式的參與者所遇到的問題,Instacart要么沒有遇到,要么解決掉了,所以他們今天的發展還算健康。但中國參與者在這里遇到了幾個比較大的問題。

第一,貨品標準化。線下超市里的蔬菜或是水果其實是不標準的,比如線上看到的照片和線下實際拿到的貨品可能是不匹配的。消費者因為買到的東西跟他的預期不一致常常會產生消費體驗差的感受。

第二,利潤率和配送成本之間的關系,包括分揀、打包的成本關系。ag信誉网和超市討論成本結構的時候,雙方面臨著一個非常痛苦的問題,就是線下超市的利潤只有2%。如果要算上打包成本、配送成本、分揀成本,僅僅2%的利潤率根本覆蓋不了。這就導致一個問題,線下超市的成本誰來承擔?是讓平臺承擔,還是商家、消費者承擔?每一方的承擔壓力都比較大。

第三,吞吐能力。電商行業經常做大促,最著名的是“雙十一”和“618”。大促在倉庫里把東西運出來,所以倉庫的設計是為了快進快出,但是超市的設計是快進慢出;ag信誉网要送貨出來的時候,不能慢出,愛快出,所以吞吐能力成為一個非常大的問題。做了大促推廣、用戶運營,但是想把量拉起來的時候,就發現超市的處理承載能力根本承載不了,就崩盤了。消費者體驗非常差,可能中午下一單水果,下午才能送到,所以吞吐問題比較大。

第四,IT系統。過去超市商家做的IT是為內部的ERP、財務管控、倉儲管控、周轉率而設計的,并不是為線上交易設計。所以導致整個IT體系與線上對接時,就會出現承載能力、接口問題等,這就和整個互聯網之間的高負載、接口化設計形成很大的矛盾。但是改又很難改,他們沒有IT能力,找外包成本很高,所以IT也有非常大的問題。

所以這四個比較大的坑,導致它的業務在中國的發展速度不是很快,但消費者的需求仍然比較清晰。在遭遇到這么大的挫折之后,美團閃購保持著比較可觀的年增長率,消費者需求還是比較旺盛的。但是整個行業的基礎建設問題非常大,這是現在ag信誉网行業所面臨的坑。

ag信誉网與商家合作時,互聯網公司對零售認知就很差,有很多誤解,反過來零售公司或是商家對互聯網也有很多誤解。這些誤區對ag信誉网的業務發展有比較大的影響。

第一是差異化對待。線下商家在進行線下交易的時候,消費者是當面服務的,所以消費者體驗不好,可以當面抱怨,這時商家服務員的壓力比較大,會趕緊處理這件事。但在線上交易的時候,消費者是線上下單,商家看不到消費者,如果服務體驗不好,商家覺得無所謂,這就導致消費者心中對這個消費模式存有疑慮,同時商家對他們差異化對待,使他們覺得沒有得到線下交易所得到的服務體驗,進一步影響他們的消費意愿。

第二,對于連鎖商家來說,總部和門店的態度不一致。總部經常都是比較有戰略意識,高瞻遠矚,覺得互聯網化是大勢所趨,他們都愿意投入精力和資源來做。但是門店不這么想,他們有日常的KPI,會直接影響到收入。對于網上配合的很多事,投入成本很高卻很難有效果,壓力很大,所以他們的配合率很低。總部希望投入很大的支持,門店又沒有很好的配合,導致雙方態度不一致,所以平臺、總部、門店三方之間溝通有比較大的困擾。

第三,期望值過高。我也確實注意到有一些大型連鎖商家落地能力非常強,指揮步調非常一致,所以他們能搞定門店,讓門店按照他們的想法來執行。但這種情況會帶來另外一種副作用。因為他們搞定這么多門店,所以公司內部常常會開很重要的會議來做這個決策,導致這個會議成為一個戰略性會議。一般來說,對一個稍大一點的公司,一個戰略性會議做出了一個決定,就對產出速度有了很高的要求。但其實整個培育消費者、改造流程的過程,發展速度不會這么快。這非常像傳統行業。雖然互聯網行業變化速度快,但是整個業務流程、消費者認知的變化速度沒有那么快。

第四,對于流量作用的誤解。傳統商業里的很多人非常在意流量,比如李嘉誠說“location、location、location”。“location”是什么?就是人流,人流就是線下時代的流量人流就是線下時代的流量。這說明對于傳統商業來說流量是非常重要的。他們認為流量非常重要,也認為互聯網平臺有很多流量,比如說微信、美團有很多流量,但是實際上這個流量跟線下門店流量的屬性差別非常大。

這種情況怎么跟商家溝通?他們常常跟我說,你們做得太差了。我說,ag信誉网做的是很差,但怎么能做好?他說你們的技術團隊和流量給我,我肯定能做好。他認為技術和流量是最主要的門檻。但就我的理解,技術是不是我不知道,流量肯定不是。線上流量并不是跟線下一樣,把門店開到一個人流很高的地方,生意大概就會變好,線上流量跟線下流量有非常大的差別。我后來想了很久差別是什么。如果ag信誉网把中國所有的生意分成兩種,我認為其中一個分法是“坐商”和“行商”。“坐商”是開一個門店,消費者到我的門店消費;“行商”沒有門店,要去找消費者。“坐商”是消費者來找你,“行商”是你去找消費者。互聯網的流量更偏向“行商”而不是“坐商”。過去以“坐商”經營的商家非常難以理解互聯網“行商”流量的特征,所以導致同樣的方法轉化率發生巨大的變化。

這是我在過程中所看到的平臺商業模式以及商家參與者所掉的坑。我現在沒有非常明確的解決方案,如果一定要有,就要回到剛才那句話:不要高估一年所能發生的變化,也不要低估十年所發生的變化。因為這些事情的變化是在五到十年的周期里,不斷地迭代,一個一個問題解決,一直到改變整個軟件的架構。未來設計軟件的人不會像過去那樣設計軟件了,未來再開門店的人、再招的人不像過去那么招了,未來的毛利率和現在也不一樣,所以這些變化需要五到十年的周期,這些周期并非可以速成,而需要整個產業共同努力。

我相信在消費互聯網和產業互聯網的融合過程中,每個產業基本上都是這種狀況。總之,“道路是曲折的,前途是光明的”,這需要ag信誉网一起努力,不要懈怠。
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